来源：东方网 选稿：袁松禄
光明食品集团董事长王宗南[点击查看高清图集]
[王宗南]我是上海企业的代表。应该说改革开放三十年来，我感觉到现在能够生存下来的国有企业，我认为都是非常优秀的。但是我们这些国有企业，我感觉到充其量我们的竞争力，主要还是在国内市场的竞争，所以加快海外的并购，这是提升我们国际竞争力的非常有效的路径。光明集团这几年，陆续在海外在澳大利亚、新西兰、英国，前两年在法国，我们有了一些收购。因为我们做食品，做食品这几年我们的收购主要是围绕着资源、渠道。现在我们又开始着重在品牌，也就是收购国际上一些食品知名度比较高的一些品牌。在整个收购过程中，我感觉到PE的作用还是非常明显。因为这些收购，我们都是通过PE这里完成的。收购以后，其实我们也非常希望，国内的PE或者是海外的PE，作为财务投资者和光明集团一起收购。当然这些收购我们第一阶段是我们收，第二阶段我们都希望能够有一些PE和我们一起来收购。近期也有一些项目在跟我们谈，我感觉到PE还是有非常明显的优势，因为他们国际化的程度比较高，对于一些行业的分析、判断，包括一些专业的人才也比较集中。特别作为我们搞实业的企业，在资本运作方面不是太擅长，能够有财务投资者跟我们一起在海外收购，收购以后的企业的财务运作、资本运作也是非常有利的。我的观点是中国的企业要走向海外，如果PE能够作为我们这些企业的战略投资者，我们一起来收购，这对加快中国国有企业在海外收购的成功，我认为是非常有好处的。谢谢！
[王宗南]光明食品集团因为我们做食品，所以我们整个收购的首先聚焦食品，为什么要到海外收购呢？我们的战略意图，第一做食品，现在上游的资源，必须要全球化，比如说我们前几年原来打算在澳大利亚搞收购，最后由于种种原因没有成功。因为糖这个资源，中国每年的糖本身自己有缺口。所以作为我们做食品，我们要控制上游的资源要控制糖，除了国内的糖以外，我们应该到国际上去拿，这是我们考虑海外收购首先收购资源的原因。第二个是收购网络，去年我们在澳大利亚的收购，就是为了在澳大利亚、新西兰做食品分销的基地。它手里掌握了五万个零售店铺的网络，所以我一旦收购以后，光明的食品如果我们要出口到澳大利亚和新西兰我就可以通过这个网络，而澳大利亚很多知名食品品牌，也可以通过光明的进入中国市场。做食品行业，如果你网络、渠道不能够做到全球化，要做大做强也不可能。第三个就是我们现在考虑，品牌的国际化。现在中国的食品安全问题是消费者非常担忧，所以在目前这种状况下，除了把自己国内的品牌做好，我们要到海外去收购一些知名度比较高的一些好的品牌。这些品牌，一般来讲都有几十年的历史，如果把这些好的品牌引到中国，不仅仅提振中国消费者对中国食品的信心，同时也可以把光明食品集团整个国际的品牌影响力进一步扩大。第四个很重要的就是我们在整个海外收购过程中，我们的理念，我们的体制和机制，也能够进一步国际化。因为收购一家海外企业我们可以学到很多先进的理念和企业管理的经验，包括体制、机制上面很多东西。我想，作为目前这样一个阶段，海外收购还是非常好的一个机会。国资委对中央企业海外收购有很多的要求，我想这是作为一种提醒，提醒我们国有企业，在海外收购的时候，能够谨慎，能够注意风险的控制，但是这个丝毫不影响我们光明食品集团海外并购的决心。我们在海外并购当中就牢记四句话，第一符合，第二产生协同效应，第三价格合理，第四风险可控。只要牢记这四条原则，光明食品集团就坚定不移的可以做。
[王宗南]从我们收购的几个项目来看，国内的政策上，我感觉到，基本上没有什么障碍，现在主要两个问题，一个问题我们现在国资管理部门对国资管理的规定，这些规定都是管理国有企业，我们现在海外收购以后，如果继续按照原来的国资管理规定，看来我们今后操作上还是一个问题。比如说我们有一个海外并购项目，当然最后没做成，但是在洽谈到最后的时候，因为国资管理规定有一条规定，控股股东对你下属的合资企业，对你投资的企业你要按股权的比例担保。我们做一个海外并购的时候，我们是和PE一起做，因为有一部分并购的资金我们是通过融资，PE很明确融资，既然你是控股的就应该由你来担保，我们说我们现在融资管理要按全额担保，这样一种规定和现在整个海外并购当中，一些国际上的一些惯用的一些或者简单来讲，国际惯例有一些冲突。我建议，国资管理部门也要研究，如何适应国有企业走出去，把现在管理国有企业的投资经理人在海外并购问题上，应该做一些灵活处理，否则你不符合国际惯例，中国的企业没办法走出去。第二个问题，海外企业的价值评估价值判断，现在国内国有企业一般的投资项目，我们做可行性分析，最后，国资管理部门也好，包括企业的管理层、董事会，最后比较重视这个企业，收购以后你能够得到多少净利，或者评价这个企业，对这个企业的估值，是拿这个企业的税后净利作为一个估值的依据，但我们做整个海外并购当中，可以这样讲，四个项目都是对这个企业最后看它的一笔贷，因为你在整个并购过程当中，融资贷款的利率可能不一样，每个国家的税收也不一样，每个国家的财务会计准则不一样，这就摊销的方法不一样，所以采取一笔贷的方法比较多。但我们国有企业在讨论这个问题的时候，大家就很不能形成共识。我们最后国有企业来讲，我就是最后能够汇聚多少净利，这样的理念上的冲突，涉及到对于一个海外被并购企业的判断。我感觉到中国企业要走出去，政策并不是很重要的，更重要的是理念，更重要的是国资管理部门对我们这些企业，对国有企业的管理，和我们国有企业今后管理海外企业，管理的思想，管理的方法国际化。如果我们拿国有企业的管理方法去管理海外企业，那就一定收购是成功的，但最后的结果不一定。
[现场提问]我想问一下王总，您的并购非常成功，您提到了国资委的这种规定以及谈到品牌的时候，我们要保证品牌的声誉，特别如果大股东变化之后令人担忧，您能介绍一下在您的战略中，您是只进行控制型股份的并购，或者您也可以做一个小股东，或者不用获得那个公司的控股权，或者这样更好的处理当地国家的政治和敏感性的问题？
[王宗南]我们现在收购的项目一般都是掌握原则，控股以后刚刚这位提出的问题，是不是海外市场是否会有些不同的想法，我们现在实践下来，可以这样讲，凡是我们收购控股以后，市场的反应都比较正面。什么原因？因为我们收购的一般都是从财务投资者，从PE手中收购。举一个例子，我们前一阶段把英国最大的麦片公司收购60%股权，市场反应非常正面，包括管理层，包括这个企业的员工都非常高兴，原因在哪里？因为原来的投资者是财务投资者，员工和管理都有不稳定的感觉。已经八年了，财务投资者总归会退出，现在来了一个光明集团，光明是做实业，又是做食品，而且光明的背后是中国一个大的市场，所以，管理层到员工，他们感觉到这个企业今后的发展，前景会很好，整个英国的市场，也反应非常振奋，所以我感觉到，现在中国的企业，到海外收购，特别是快速消费品，能够利用中国市场这样一个独特的资源优势去收购，我认为整个海外的反响还是非常正面的，所以现在收购机会我认为一定要抓住这个机会。
